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自2012年双方建立合作关系以来，天强全过程参与了林同棪国际中国的战略升级和发展……
处于快速发展的华艺公司，积极推进营销、产品、组织、人才的系统化化变革。在完成初步的组织架构调整、人才配置等工作后，需要进一步匹配相应的机制改革，加快系统改革的步伐。 【市场经营体系优化管理咨询】 帮助客户企业重塑市场经营体系，激发不同层面的人员参与市场经营的积极性，促进公司经营合同额的快速提升，同时在薪酬机制方面促进业务机构更加主动提高生产能效，从而通过开源节流提高企业的总体效益；改造原有的市场经营体系，建立起两级协同经营体系和人员市场经营协同机制，有效地促进了合同额的提高（提升了50%），人员的生产能效也有了较为明显的提升。
珠海规划院在城乡建设全过程服务方面取得了长足发展，为支撑战略与业务转型需要，需要尽快在内部资源架构、组织模式方面加强能力构建，加强新业务转型、经营市场统筹、技术创新等方面的价值创造。 【前中后台模式建设咨询】 帮助客户企业构建 “柔性后台+赋能中台+敏捷前台+多元生态体”的平台化组织，打造价值型总部。通过平台建设，真正赋能业务分院，为珠海院提供个性化、多样化、一体化解决方案，有力促进珠海院的战略升级。
基于股改上市的总体目标，设计总院需要对原有组织体系、岗位评估、体系文件、信息化系统进行规范梳理，对上市过程中涉及到的管理问题进行咨询和指导。同时，需要进一步优化市场经营工作总体思路，并对经营工作相关的分配激励政策再优化。 【市场经营体系优化、管理体系优化】 天强遵循“系统优化、重点先行、持续辅导”的总体原则，将工作分为两个阶段，即先开展经济责任制优化的工作，然后对组织体系进行系统梳理和优化，过程中持续开展相关的管理优化支持和实施辅导。
福建建工集团需要树立系统变革思维，加快推进升级转型，适应行业新时期、新生态的新要求；同时，以战略升级发展为导向的管理变革需要以系统变革思路，整体推进“1+N”的系统变革，做好顶层设计，系统规划集团的变革转型。 【变革转型顶层设计管理咨询】 天强帮助客户企业明晰了集团未来总体战略定位与发展思路，明确了集团的业务板块划分、集团业务定位和发展思路，以及集团总部的定位及主要功能，最终结果与客户预期达成一致。
华设集团基于高管团队换届的需求，为了更好地发挥高管团队价值，进一步优化高管团队职责分工，希望对行业标杆企业高管职责分工案例进行分析研究，以期对华设集团有所参考借鉴。 【设计院高管层职责案例研究咨询】 天强选取了 4-5 家具有代表性的行业标杆企业，对标杆企业高管团队的构成、分工方式、重点职责、组织架构等进行梳理分析，并形成研究报告，为华设集团高管职责的分配起到了很好的参考作用。
永福股份深耕电力行业，是国内唯一一家能承担大型发电、输变电业务的电力勘察上市企业。自2017年上市以来，加快推进工程总承包业务，形成典型的工程公司业务结构形态。基于公司的发展战略、业务结构，需要优化组织体系，以及围绕实现业务运作效率和效益提升的能力建设。 【组织与流程优化管理咨询】 对客户企业现有的管理体系进行分析诊断，基于发展战略、业务模式、管控模式，对管理流程、管理权责、管理规则等进行梳理规范，修订优化形成新的管理制度体系，提升管理规范化和标准化，形成信息化系统建设的主要输入；对信息化建设进行诊断评估，明晰信息化建设的顶层架构、信息化建设策略、信息化治理机制等，确保管理逻辑和体系能够正确且高效地呈现于信息化系统上，最终实现管理效益和效率的提升。
前身为上海烟草（集团）公司，是一家以京津沪卷烟工业为主的多元化、集约化、现代化的大型国有企业。客户希望围绕上海、北京、天津三地卷烟工业联合重组，打造具有示范作用的行业联合重组模式。为此天强主要针对集团以卷烟生产主业为主线的管理体系进行系统诊断，以纵向管理模式建立为核心，同时调整了本部职能部门的设置，为客户核心解决了组织架构和管理思路上存在的问题。
根据国家电网与省公司“主多分离”的要求，集团的主要管理人员不再有电力正式编制员工，同时电业局领导也不得在多经企业持股，更不可能在法律名义上有电业局领导参与决策。然而在实际运作中，集团仍离不开主业领导的支持和决策。因此，如何对于集团进行合理公司治理成为了八方控股集团持续发展的关键。天强帮助客户解决了电力院领导参与决策的问题和集团经营层面权限划分的问题。天强团队制定的公司治理办法和经营层薪酬设定办法对多数同类型企业也起到了重要的借鉴意义。
为了更好应对国资委“做大做强”的要求，以及恒天集团自身业务发展的诉求，恒天重工正处在一个关键的发展阶段，迫切需要管理转型以实现其业务的转型，从而实现恒天重工的有好又快发展。 【组织及运营管理体系优化咨询】 基于与天强公司的沟通交流，天强团队的专业能力给恒天集团领导留下了深刻的印象，最终聘请天强为其提供组织及管理优化咨询服务，系统地为客户提供组织架构和运营体系的整体升级规划，为集团实现业务转型奠定了良好的基础。
客户企业在明确“工程公司”的战略目标下，业务上已开始储备并开展工程总包项目，发展势头良好。但在生产组织模式、人力资源结构和能力素质提升、薪酬绩效管理体系和企业文化转型提升等方面亟需加强系统构建。天强重点解决了客户企业从设计院向工程公司转型的薪酬考核体系构建问题，同时辅助完善组织架构、人才结构和企业文化问题。
客户企业成立于2001年，当时员工人数约800人，年产值约7亿元，主要生产反光膜、反光布等反光材料，产品80%销往国外。在公司业务规模急剧扩张的背景下，亟需提升与业务战略相匹配的内部管理能力。在此背景下，天强为客户企业设计管理平台，建立完善的内部管理体系，以加强规范化和系统化管理，提高工作成效，促进企业可持续发展。（数据来源于项目资料）
贵州省交通规划勘察设计研究院股份有限公司，前身为贵州省交通规划勘察设计研究院，始建于1958年，2009年底完成改制。企业亟需建立一套与现代企业制度相匹配的内部管理制度，优化组织架构和内部管理（主要是组织和人力资源管理），并顺利达成“多角化、集团化、公众化”的战略发展目标。 【组织系统改革管理咨询】 自2010年与勘设股份建立合作关系以来，一路见证了勘设股份的快速发展。本次项目着力于从企业发展的视角，基于企业战略，对勘设股份的组织运作体系进行全方面梳理和系统优化，以此支撑勘设股份更高层次发展。通过本次项目，勘设股份全面推行了事业部制改革，企业组织发展活力得到了明显的提升，有效助推了企业的进一步发展。
2018年9月在北京举行的中非合作论坛期间，中国国家能源局与非盟委员会在京签署《关于加强能源领域合作的谅解备忘录》，正式确立合作中心设立意向，双方同意在非成立中非能源合作中心。非盟委员会和中国国家能源局共同委托水电水利规划设计总院开展中非能源合作中心建设方案研究咨询方的遴选工作。水电总院委托外部咨询结构开展中非能源合作中心建设方案策划，经过竞争性磋商比选，天强公司成功中标。 【中非能源合作中心建设方案研究管理咨询】 通过与客户的良好配合，就中非能源合作中心法律地位、运作机制、组织架构、人员配置等核心内容与国家能源局和非盟委员会达成一致意见，相关建设方案已通过中非双方评审。中非能源合作中心建设方案研究成果暨中非能源合作框架已于2020年正式开展工作，包括定期工作协商、能力建设与培训、多边能源合作探索等
随着公司的发展，福建建科院人员规模越来越大。为适应市场发展的需要，福建建科院拟开展事业部/子公司实体化改革。在这一过程中，需要设计相应的组织架构，合理配置各层级的权限，并以信息化的方式将相关流程、权限固化。为更好更快的推进相关工作，福建建科院聘请我司开展相应的管理咨询工作，并作为代甲方参与系统搭建工作。 【组织管控与信息化管理咨询】 帮助客户企业明确了对下属机构的管理事项，界定了各层级权限；总部部门职能、岗位职责，事业部、子公司内部机构设置、岗位职责等形成了制度文件；信息化系统中所涉及流程的每一环节落实到了具体的部门和岗位。除此之外，总部调整了对事业部、子公司的考核思路，进一步加强了企业管理的规范化。
企业积极探索资本化路径，在此过程中，需要规范化内部管理，财务核算要求从收付实现制到全责发生制调整要求，需要借助外部对于行业内企业运营规则熟悉的专业机构与券商合作推进。 【基于上市的组织运营体系咨询】 帮助客户建立了基于上市IPO审查要求的组织运营、财务核算、内控体系。在梳理了数千份项目合同的基础上，建立起规范的项目财务核算机制与标准，并结合上市要求，对项目管理体系和机制进行了规范，对组织架构和岗位体系进行了优化梳理，对薪酬分配机制进行了调整，并在此过程中与券商、会所、律所高效地合作，有效满足上市要求，取得了积极成效。
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